面对自2014年以来加速承压的大额贷款风险，浙江省联社衢州办事处牢牢抓住高管这个关键责任主体，以试点改革“高管履职评价”为抓手，把管班子、抓履职作为管风险、管方向的“紧箍咒”，配套建立四张“清单”为核心的系列风险管控机制，从控大、放小、堵新、收旧四个端口勒紧主动控险的缰绳，积极应对并缓释了来势汹汹的大额贷款风险潮。

　　溯源：风险点在哪里

　　经济下行风险传导。2013年底前，浙江衢州农信不良率在全省11个地区是走在前列的，五级不良率只有1.93%。2014年底上升到了2.16%，2015年底上升到3.22%，今年10月末为3.15%，一下子掉到了全省农信系统的下游，转折点是在经济下行压力沿经济带和产业链向衢州开始梯度转移的2014年。再加上衢州地处浙江山区，所服务的对像大多都处于产业链末端并且高度集中，一旦出险，受经济波动和风险传导的影响会更大。当前衢州银行业的不良状况整体堪忧，平均不良率一直在3%上下徘徊。

　　地方保护主义抬头。地处浙西山区的衢州经济总量小、产能结构落后，在这一轮结构调整中很受伤。地方政府出于维持GDP增长和维稳的双重需要，对出险企业普遍带有能帮尽帮的保护主义色彩，并且专门成立各种形式的出险企业处置中心。一些牵涉面广、影响力大的企业，普遍能够坐享政府不压贷、不抽贷及减息、降息、重组等救助政策。基层行社不仅依法维权难，并且还产生了差的企业帮困不明显、好的企业跟风要照顾的“马太效应”，和农信社讨价还价，甚至恶意逃废账，生态环境出现整体滑坡。大家都要照顾，大家都要破产，不良贷款就这样“被”大量产生。如辖内常山农信联社406家开户企业就有近百家欠贷欠息，户数占比超过20%，贷款坏账率最高时突破30%，成为全省重灾区。

　　短期利益作祟驱动。在经历了近十年高歌猛进的大规模信用扩张后，各行社普遍适应了稳吃利差、坐开规模的顺景经营模式。在规模就是效益、规模就是实力、规模就是话语权的短期利益驱使下，部分行社普遍产生做大做强的强烈愿景。不仅信用扩张提速，而且还患上了喜观傍大款、垒大户的毛病，支农支小、做小做散的定力开始摇摆并产生相应的一些动作，隐性关联贷款、集团客户多头授信贷款等开始滋长。2013年末，全辖千万元以上贷款占比达到了29.13%，千万元以上不良贷款占到不良贷款总额的68.12%。全系统27个实际控制人名下的100家企业，总的贷款余额为22.75亿元，显现加隐患的不良余额达到8.12亿元，不良率高达35.69%。

　　风控能力相对失弱。由于种种原因，衢州各家行社和许多地区的小法人机构一样，信贷风险管理普遍呈现粗放型，没有和蓬勃发展的业务同步。特别是在大额贷款风险管理上的短板更为严重。风险经理大多数是自学成才，没有经过专业培育就上岗的现象屡见不鲜。另外大额贷款由于是集体决策的结晶，在责任追究上往往是刑不上大夫或者以罚代管草草了事，追溯机制严重缺失。

　　行动：履职评价+四张清单

　　“履职评价+薪酬能上更能下”抓执行。针对部分行社贯彻落实省联社和衢州办事处战略部署、重点工作任务时执行力打折扣的问题，办事处从高管薪酬改革入手，按照“横向可比较、纵向可衡量”的要求，出台《领导班子及领导干部履职考评与薪酬挂钩办法》，加大奖惩罚懒力度，用精细化撬开行社高管薪酬“能上更能下”的管理模式。该办法厘清了一张“所有履职责任入网、所有履职绩效入格”的网格化管理责任清单，把每条线、每项工作都与高管履职评价挂钩、与高管季度和年度绩效薪酬挂钩，并作为年度评优评先、提拔任用、岗位调整、干部交流、教育培养等方面的重要依据。

　　“工作好坏有评价，干好干坏有比较”。这项由上率下的履职评价改革，从今年前三季度运行来看，效果可谓是立竿见影。衢州办事处把考评结果原生态地运用到行社高管季度绩效分配上，好的差的相差一倍，解决了“干好干坏票子都一个样”的大锅饭，找到了加强行业管理的抓手，保证战略定位和风控等系列工作部署的落地。行社一把手依据班子成员的考评情况及横向排名，找到管理并带领班子这个小团队共同进步的抓手，倒逼行社班子将这一评价体系再细化量化，嫁接延伸到中基层。自上而下地构筑形成“办事处抓行社一把手、一把手抓班子、行社班子抓中基层”的履职倒逼机制。

　　“正面清单+终身负责制”抓控大。坚定以小避险的前端控制原则，出台《大额贷款报备管理办法》，从源头建立控制大额贷款增量的正面清单。一是划出报备贷款启动的准线。上年末1000万元以上大额贷款占比超10%且不良率在本行社平均不良率以上的新增大额贷款，一律实行报备管理。二是明确报备贷款准入的红线。凡出现以下三种情况的一律不准报备新增贷款：同一客户的融资金融机构数量超过4家(含)的;县域行社2014、2015、2016、2017年2000万以上大额贷款占比分别超18%、16%、14%、12%，城区行分别超25%、23%、20%、18%的;2014、2015、2016、2017年2000万以上大额贷款不良率分别超7%、6%、5%、4%的。三是落细报备贷款风控的责任。报备贷款除征得本行社授信(信贷)管理委员会全体成员一致意见外，以1000万为基数和加数，分层落实分管领导、行长(主任)、董(理)事长的牵头汇报和后续管理责任。办事处逐户逐笔建立管理台账，按月监测，动态通报管理。责任高管在衢州范围内实行终身负责制，不受个人分工调整和异地交流而变动。

　　“负面清单+品牌化战略”抓放小。指导督促行社跟进学习“三有三无”核心技术，放宽不良容忍度，提高小额贷款计酬权重，建立凡在禁止事项外产生不良都可以尽职免职的负面责任清单，全面释放客户经理做小做散的内生动力。提出并全面实施以“三式化”流程改造即批发式授信、信用式放款和自助式办贷为要件的小贷品牌化战略。创新小贷离柜率考核，指导督促行社依托走千访万、阳光信贷、整村批发、普惠快车、移动终端等载体，批量加载丰收小额贷款卡、社保卡的小额循环贷款功能，以方便快捷有保障的服务体验深度挖掘家庭总额30万元内的小额信贷需求。力争占比每年提高2-3个百分点，在“十三五”末突破30%。

　　“责任清单+风险听证会”抓堵新。出台《加强大额贷款风险管理工作》指导意见，要求行社以大额贷款人为单位，对单户及实际控制人2000万以上的贷款按金额分层建立高管一对一认领的管理责任清单，配套跟进高管至少每半年报告一次每笔责任贷款风险评价情况的听证会机制。要求全年不少于3次，并有办事处风险管理人员和相关领导列席，做到在动态监测、预警、排查和压降中刚性落地单户及关联贷款限额和大额贷款占比“双降”控制目标。其中2000万元(含)—3000万元(含)的管理责任人为分管领导;3000万元(不含)—5000万元(含)的管理责任人为行长(主任);5000万元以上的管理责任人为董(理)事长。对于已经出险的企业，则细化了出台《关于进一步落实重大信贷风险报告制度的指导意见》，规范了重大信贷风险的报告触点、上报流程、清收责任及问责处理等事项，建立大额不良贷款动态监测、风险预警报告听证和定期通报机制。近两年来，办事处共组织召开12场次的行社风险报告听证会，并对2家大额不良集中暴露的困难行社开展专项督查帮扶，对8名责任高管进行诫勉和问责谈话。

　　“领衔清单+项目化清收”抓收旧。按照权责利匹配及对话对等的原则，牢牢抓住了与大额不良贷款管理处置相匹配的责任主体，着力实施高管领衔清收制度。将全辖288笔个人100万以上、对公500万以上的不良贷款以一对一号落座的方式挂到行社高管个人头上，建立挂号的领衔清单，由办事处定期通报清收进度和成效，分月考核，考核结果直接与高管履职薪酬、职务晋升和评先评优推荐挂钩。领衔制清收从制度上明确了存量和增量大额不良贷款清收和追究的责任主体，触碰到了长期以来大额贷款“高管集体决策、出现问题无人担责”的管理死穴，是加强信贷精细化管理的重要举措。同时还采取“办事处搭台、行社打擂、全程量晒考核”的模式，以项目化的形式同步启动全市清非大会战。对清收不力的行社和责任高管，采取诫免谈话和取消行社、高管个人评优评先资格的配套约束机制，营造你追我赶、不甘落后的竞赛氛围。

　　成效：实现四个软着陆

　　不良生成在“企稳放缓”中实现软着陆。1-10月，新生成不良贷款10.24亿元，比去年少增3.48亿元。其中新生成千万以上不良贷款7.98亿元，比去年少增3.83亿元，同比少增2.12亿元，生成的速度明显放缓。

　　清非化险在“以上率下”中实现软着陆。任务到肩、责任到人的高管领衔清收制度，让班子每个人都和不良贷款户直接挂上了号，干好干坏不仅有了标准，有了责任追究，而且和兄弟行社还有了一目了然地比较。要求员工克难攻坚，领导干部必须先做到。干不好，不仅影响票子、面子，还会影响领导布置清收任务的底气，从而形成“从我做起”到“向我看齐”的步步紧逼机制。目前，高管领衔化解大额不良达到12.76亿元，占同期清收化解总量的71.63%。领导干部冲在一线，带头啃硬骨头的示范效应也传导并激发了全员的清收干劲，员工坐不住了。各支行(信用社)、分理处(分社)纷纷依葫芦画瓢，按贷款额度和分管区域建立分层认领制度和配套奖惩措施。一场以上率下、捍卫生命线的攻艰战正在由“盆景”变“风景”，由“风景”变“风尚”。自2014年来，现金清收不良贷款7.67亿元，超过同期新增不良贷款的20%。

　　信贷供给在“量质同举”中实现软着陆。2014年至今年10月末，千万以上大额贷款余额持续下降了6.35个百分点。在大额贷款和企业贷款受限的同时，东方不亮西方亮，500万和30万以下的小额贷款却逆势上扬，助力有效信贷增长一直保持着份额持续上升、系统内排名前四的位置。同期内，30万内小额信用贷款和500万以内贷款的新增额分别占全部新增贷款的57.86%和89.77%，余额占比分别提升了13.55和16.40个百分点，成为同期内贷款市场份额提升3.11个百分点的重要火力点。

　　审慎理念在“痛定思痛”中实现软着陆。在这一轮经济周期中，衢州各家行社都受到很大的硬伤，从上到下的每一个人都切身体验到了刮骨疗伤之痛，也明白了一个道路：只有坚守姓农姓小姓土的定力并练好风险管控的看家本领，稳健经营才是生存王道。为此，各行社纷纷从组织框架、流程改造、绩效设计、机制建设等主面施力出招，一手抓清非化险，一手抓风控建设，做到两手抓、两手硬。目前，辖内常山农联社等六家行社都先后单设不良处置中心;柯城农商行建立包括高管和支行、授信等部门负责人在内的每人10万元不良贷款责任追究预赔款制度;江山农商行则拿出客户经理全年三分之一的预算绩效薪酬配套建立专项清收考核办法。

　　方向：发展中去风险

　　树信心鼓士气，在凝聚精气神中压降不良空间。只要思想不滑坡，办法总比困难多。积极引导和教育员工理性认识经济结构调整下出现的资产质量滑坡、收益下降等周期病问题。用主营业务是向前发展的事实和详实科学的清非压降规划，向干部员工讲透讲明在发展中化风险、用时间换空间的可行性路径，赢得全员的认同，把积极确认、积极处置不良的思路、目标转化成上下同欲的决心和行动。把清非压降列为未来3—5年内的战略性工程，借力借势借政策，开展多元化的清收处置工作，力争用最大的担当尽快把不良率控制在好银行标准内。

　　增定力优投向，在做小做散中做优增量空间。严格大额贷款限额管理。以行社为单位，从战略委员会层面制定并实施单户及关联贷款限额和大额贷款总量占比“两个控制目标”的年度计划和三年规划，力争在“十三五”末把大额贷款占比控制在15%以内。严格大额贷款准入管理。进一步健全正面准入清单，原则上除特色小镇、三改一拆、柑桔转型、光伏工程等政府背书项目外，不得新增大额贷款。严格去集中度风险管理，从机制上引导行社多在美丽经济、消费升级等推动农村三产融合、扩大内需及政府背书的项目上做好文章，做小做散，增量扩面。力争在“十三五”末，500万以下贷款占比达到80%以上，30万元内的小额贷款占比达到35%以上。

　　边疗伤边总结，在找短补短中健全长效机制。坚持问题导向、目标导向，认真总结反思自身在信贷管理和文化方面的经验教训，在找短补短中重塑“宁愿发展慢一点也要把风险控制得好一点”的审慎经营理念，健全风险管理长效机制。特别是在大额不良贷款管理上，要从利长远、打基础的角度出发补好两个短板。一是健全责任追溯机制。细化量化一张包括责任整改、通报批评、诫勉谈话、建议组织调整及移送司法机关等要件在内的大额贷款问责清单，常态化地开展大额贷款、核销贷款、实际控制人贷款等排查审计，形成一种“有权必有责、有责必担责、担责必问责”的高压态势，杜绝“人走责消”的现象发生，真正打破刑不上大夫的旧框框。二是加快风险经理队伍培养。新常态下，银行经营不再是简单的规模游戏，不仅比谁“跑得快”，而更重要的是比谁“跑得远”。作为本质上就是经营风险的银行，只有练好内功，抓紧培育出一支具有“火眼金睛”的风控队伍，才能行稳致远。