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股权激励方案范本、手段实施、公司设计机制(精华文章)(3)
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老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
达美盛董秘兰斌：
因为参与了自己的企业和其他的企业的股权激励方案的建议设计。第一个问题挂牌企业为什么需要股权激励，刚朱总也讲了，但是我觉得要强调的是，新三板挂牌企业都是创新型企业，是还在创业路上的企业，而不是创业成功的企业，它肯定是需要有更多的人来帮，包括企业内、外部的，所以企业内部的话，激发员工的创造力是需要股权激励的，所以这个是不可否认的。
第二点的话，挂牌企业在什么时间节点实施股权激励，我觉得都挂牌前后都可以做的，至于朱总刚刚建议做市后最好不要做，这个主要考虑到税负的问题。但是从企业的角度来说，我觉得企业觉得需要做就是应该的时间节点，关键企业为什么做股权激励，这是企业需要思考的，股权激励的方法和计划是其次的，关键是企业需要股权激励怎样激发员工的创造性。
第三个怎么去设计股权激励的方案，我觉得股权激励有三种方法：业绩股票、期权和限制性股票，我觉得限制性股票相当于一种区域覆盖，有点像区域轰炸，比如说尹总的伯朗特就是一种限制性股票，是区域覆盖的范围。而业绩股票和期权就相当于定点轰炸，定点轰炸的话更讲究的是我为什么要激励这几个人和这个团队，这两方案是需要去考虑的。那么这两个方案关键是要看企业的需求，我觉得前期可以像伯朗特那样做限制性股票，因为你要做区域性的覆盖，覆盖范围建议做15%-30%之间，当然现在有很多企业在做全员激励，全员的激励也是一种方式。当你区域覆盖做好了就要做一些定点轰炸。比如说您招聘了一个销售总监，那这个销售总监就要考虑业绩型股票，他的销售额达到一定量，年底就可以考虑给他和他的团队一定的股票的奖励；如果我招了个技术的大牛，比如说首席架构师，咱们可能就给他做一个一个期权，期权的话前提是股票已经做市了，股票有一个连续的价格，这个价格是大家可以看到的公允价格。所以我觉得期权一定是做市后的，这是做市后股权激励需要考虑的一点，我觉得期权是企业做市后一个比较好的方案。然后争取每年应该拿出股份的2%，就是我增发2%的股份来做股权激励，为什么这么说呢？因为公司持续不断的新人进来，需要通过新人的水，把公司一滩较为死的水，把活水引过来，活水进来时需要空间的，这样的话，每年拿出2%空间给活水，这是对企业人才来说是非常重要的，对于企业来说是需要考虑每年拿出增发2%的股份做股权激励。
最后一个问题是挂牌企业在股权激励设计中应考虑那些税务和会计的问题，我就拿达美盛为例子，达美盛跟骏汇股份不太一样，我们是挂牌后做股权激励的，挂牌前肯定是以持股平台做股权激励为最好的方案，但是不管采取哪种持股方式，都建议一定要有限制股票的。就像伯朗特尹总说的一样，对股票的取得时需要一定的时间期限，期限在3~5年之间，在这个期限中有一些简单的业绩对赌，所谓的业绩对赌就是公司业绩，比如公司的业绩到一个什么样的情况才能支付这个股份的。我们公司的话，是直接持股，没有做持股平台，做的是限制性股票。
四、基于外部竞争性确定激励水平
既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。
公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
五、基于内部公平性分配股权比例
每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题 “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。
骏汇股份董事长谢晋斌：
为什么要做股权激励？我想没有应该任何疑虑的。像朱总刚说的，如果不做股权激励，董监高大量离职，而且还影响到投资人的决策。因此现在还未启动股权激励的企业应该是少之又少的，这类不做股权激励的老板最终会被新三板淘汰。我们当时的思路想法是，在股改后挂牌前成立员工持股公司，也就是在引入创投和增发前，用净值产的1.1倍的比例做一个价格，因为当时考虑审计那边不符的话，就有可能会出现股份支付的问题，所以当时就限定1.1倍。我们也是间接持股的，我觉得在挂牌前做市前以间接持股为主，因为这时没有公允价值，你跟员工谈员工持股，员工未必很感激，甚至提出质疑，员工也不一定会参与，可能会把本来是件好事最后变成一件坏事，变成“提着猪头找不到庙门”的感觉，因此，这是当时很多企业面临的一个问题，因此我觉得，直接持股放在做市后，这时有了公允价值，员工也更有动力。
而间接持股还是最好放在挂牌前做市前。原始大股东可以先建立，然后逐渐在任何时间节点都可以给后续新进的员工做一个股权激励，甚至可以说是股权激励的过度，毕竟间接持股进入和退出是有很多限制的，我觉得最终还是以直接持股做激励，这样对员工应该是更有吸引力的，而且是员工最看重的，我们做的时候，我们人数比较多，中层相对条件放得比较宽，我觉得这也是检验员工忠诚度，和员工未来2~3年的打算有很大关系，你可以借着这个时机、节点作为一个忠诚度的检验和识别，我觉得对企业和原始股东和大股东有很好的一个意义的。做市以后主要涉及一个股份支付，我们现在的想法是小步多次，比如上半年一次，下半年一次，根据业绩的情况，我觉得直接持股的激励这部分应该在间接持股（员工持股平台）里面挑选出董监高，这种双重的激励既有长期的。
关于限制的话，我思路和想法，是不适合限制的太严，目前新三板的市盈率和收益远远没有主板的退出大的，所以，限制的太严的话，股权激励就没有激励的作用了，而且变成了长期饭票，这样就失去了意义，所以我觉得还是应该限制最低，就按照董监高每年25%退出，离职半年可以卖出。因为这个是小步快跑，比较符合新三板的企业成长的特性和股票发行特点，所以一年做上两次，上半年下半年各一次，这样每年持续的去做，我觉得应该是更长期的激励。至于股份支付涉及的影响，我想应该是控制一个总的比例，例如说今年利润预期是多少？今年我能承受的股份支付是多少？影响是否是合理的？比如上半年股份支付时预期利润的5%下半年如果好，可以在做个5%或超过5%，如果不好，下半年不做，或者低于5%，也就是就是控制在年利润的10%以内还是可以支撑的，而且不会对股价和市盈率有太大的影响。
另外，我觉得我们新三板的企业规模和体量都比较小，所以不太适合像主板ipo做得那么复杂，最后一成功上市大家全部都退出，应该还是作为一种长期的激励，一种制度化的激励，甚至带有半福利半激励的状态，因为完全否定股权的福利我觉得还是不太适合新三板，毕竟我们的股价和市盈率都是有限的，员工的收益也是有限的，最好的办法还是让员工尽快的看到收益，体会到收益，那么员工对日常的奖金和工资就会看得淡一些，而且还可以大幅度的提高工作积极性。
我的总体的感觉至少有一半是起到作用，可以说积极性大幅度改观，责任心大幅度的增强，可以说那20%或30%是非常强，很快就可以进入核心团队，可以进入董监高经得住考验，这部分是很好的人才识别过程。我觉得我们新三板股权激励制度不能完全照搬主板，一定要有自己的创新和有自己的可持续性。
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